自從美國航空管制放松后，航空公司的運價結構和定價策略就基本固定下來了。在運價結構方面，以運價點+艙位控制庫存的方式基本確定下來，很多傳統航空公司將這一方法使用至今；在定價策略方面，主要是根據客戶的支付意愿進行定價的價格歧視（或稱差異化定價，指產品相同僅是價格不同的定價方法）策略。但是低成本或廉價航空（Low Cost or Low Fare Carriers）出現后，新的定價模式對上述的傳統運價結構和定價策略產生了巨大的沖擊。
本文首先簡要分析影響O-D市場上航空公司運價結構和定價的多種因素，然后總結出航空公司進行定價決策時應有的戰略考量。
O-D市場上運價結構的影響因素
從市場營銷的角度看，航空公司應該在同一個市場上提供不同價格及不同的服務，滿足多種客戶需求，達到收益最大化的目標。差別定價是傳統航空公司實現上述目標的主要手段，即使用需求細分的概念在每個市場上提供多種票價水平，為票價設定不同的使用規則和限制條件，以期獲得高支付意愿乘客帶來的增量收益。
航空公司的定價部門能夠敏銳的感知到可對商務與休閑旅行需求進行細分的價格彈性特點，并且這些特征在不同市場和航季里有哪些差別。航空公司的定價分析師面臨的最基本問題就是利用這種差異刺激低支付意愿的休閑旅行需求增長，同時防止高支付意愿的商務需求回流到低票價上。為了細分商務和休閑需求，這種運價架構在艙位上增加了很多使用限制，例如提前購票，退改收費，最短停留時間，往返程同時購買等，不過目前后面兩種限制使用已經不多了。
根據周期性需求變化的定價方式要求航空公司預測未來的需求，并據此規劃未來一個時期的座位可利用性（運力投放）。多數航空公司也會密切關注未來起飛航班的實際預訂情況，一方面和去年同期數據比較，另一方面可隨時觀察上座情況，一旦出現與預期不符的情況（或高或低）就可采取相應的行動，實現收入最大的目標。當然這屬于航空收益管理系統的職責，本文不作贅述。
品牌和服務是影響航空公司的票價結構的另一個重要因素。如果航空公司能夠提供更高品質的航空運輸服務，并讓消費者感受到這是個值得信賴的品牌，就有機會賣到更高的票價。比如，一家全服務航空公司為經濟艙旅客提供了美味的餐食和飲料，貼心的枕頭、毯子，就能以更高的價格銷售；如果航空公司的收益管理系統能計算出銷售的成本收入平衡點，那么剩下的艙位就可以按廉價航空公司的定價和使用限制條件出售（或可預售），以相同的價格和好得多的產品及品牌有效提升市場占有率。
實際上在某個O-D市場中對運價結構類型和價格水平影響最大的因素是競爭——包括競爭形式以及競爭對手的類型。眾多關于航空公司定價決定因素的經濟學研究已經證實，競爭對于平均票價，對于機場和O-D市場都有重要的影響。一些研究發現了樞紐機場“紅利”的存在，即進出主要聯程樞紐機場的平均票價比非樞紐機場間的平均票價高出34%左右（見Morrison & Winston, 2000）。近年來樞紐紅利的幅度有所下降（見Borenstein, 2012）,因而競爭對各家機場的平均票價影響更加顯著。在O-D市場層面，競爭對平均票價的影響則更大。大量的經濟學論文討論這個問題，如Borenstein（1992）發現，在保持其他要素不變的情況下，在壟斷航線上出現一個新的競爭對手可使平均票價下降8%左右，再出現另一個競爭對手又可使平均票價下降8%，而更多的競爭對手對票價基本沒有影響。
而在O-D市場層面，競爭對手的類型對平均票價的影響更大。因為通常情況下，對平均票價影響最大的因素為是否有一個低成本航空公司進入到了一個原先僅由傳統航空公司服務的市場。
Morrison和Winston（2000）發現，某個市場上每增加一家傳統航空公司平均票價下降3%左右，但當低成本的美西南航空進入后該市場的平均票價降低了40%。此外，他們還發現了另一些使平均票價小幅降低的因素，包括是否有其他低成本航空公司加入競爭，市場上低成本航空公司的數量，以及西南航空或其他低成本航空公司是否出現在關聯或平行市場上。在美國這種情況被稱為“西南效應”，一般來說，西南航空進入某機場及其關聯市場后會使平均支付票價下降50%，同時伴隨著旅客量的倍增。西南航空通過降低票價刺激需求的成功案例促進了LCC的業務模式在全球的推廣。
大多數LCC新進入市場的前提是他們會刺激出足夠的需求“做大蛋糕”增加旅客量填滿他們的飛機，同時不影響競爭對手的客座率（但會對競爭對手的平均票價和收益有明顯的影響）。
Wittman和Swelbar（2013）發現，隨著時間流逝西南航空在O-D市場上對平均票價的影響已經減弱，同時LCC模式的成熟也使成本增加，也迫使票價提高。此時，另一些LCC如捷藍航空，以及新的“超低成本”航空公司如精神航空和忠實航空，成為拉低市場平均價格的重要影響者和競爭者。
傳統航空公司應對戰略的考量
《全球航空業》給出了一些航空公司選擇應對策略時的戰略思考，總結如下：
? 跟艙：在這本書中稱為“運價匹配”，到底跟不跟艙這是一個問題。從書中的數據看，絕大多數航空公司選擇了跟艙，即匹配競爭對手的低價，但這極大的影響了航空公司的收入和市場份額：原因很簡單，傳統航空公司再怎么節流，也不能將成本壓低到LCC的水平。而且不論何時價格戰的贏家就是成本最低的公司。還在除了跟艙，傳統航空公司還有其他對策。
? 產品差異：傳統的定價策略提供相同的產品賣給不同客戶時收取不同的價格，因而叫價格歧視。產品差異是說產品不同，因而收取不同的價格。產品差異有兩種方式，第一種叫做Branded fare Families（由加拿大航空發明），即機票和附加服務預先打包，組合成產品族，不同的產品組合賦予不同的名字投放市場，也稱為靜態打包；還有一種叫unbundle或者 a la cart方式，即將原來的產品拆分，機票為主，保險、逾重行李、餐食飲料、貴賓休息室、優先安檢和登機、機上wifi娛樂等產品可隨意挑選，最終動態計算總價格，即動態打包，就像使用普通電商的購物車那樣。當然，也可以選擇靜態打包和動態打包同時使用，這對航空公司的Merchandising系統提出了相當高的要求，但并不是做不到。
? NDC：傳統航空公司如采用產品差異的定價策略，在目前的基礎設施環境中不能實現，因為GDS Shopping不能展示出產品差異，而僅能展示出航班、座位可利用性信息——倒是方便垂直搜索引擎比價和打價格戰了。好在國際航協已經意識到這是個要命的問題，先行在2012年開始制訂NDC標準并在2015年正式發布全球行業標準，目標就是讓航空公司的組合產品或購物車式體驗能夠向前延伸，讓旅客（乘機人）有機會享受航空公司提供的全部產品和服務，讓機票購買人能夠看到和銷售航空公司的全部產品內容。可以說，NDC標準使航空公司向“動態定價”的目標前進了巨大的一步。
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